تحقیق درباره سیستم حقوق و دستمزد

مقدمه

دستمزد تولیدی عبارت از وجوهی است که برای کار انجام شده تولیدی در یک مدت معین پرداخت و یا تعهد می‌گردد. بنابراین میتوان گفت که‌ دستمزد، پرداختی است که مبنای محاسبه آن ساعت است و منظور از حقوق پرداختهایی است که ماهانه صورت می پذیرد. دستمزد، متداول ترین شیوه پرداخت به کارگران و حقوق، متداول ترین شیوه پرداخت به کارمندان است.

 بنابراین کمیت و کیفیت نیروی کار و هزینه های مربوط به آن از موضوعاتی است که همواره باید کنترل و بررسی شود تا با پرداخت حقوق و دستمزد مناسب کیفیت نیروی کار حفظ شود.

کنترل حقوق و دستمزد به لحاظ ارتباط و تاثیری است که این هزینه ها با تولید و بهای تمام شده هر واحد محصول دارند کاهش و یا تثبیت بهای تمام شده از یک طرف با تشویق و ترغیب کارگران به تولید بیشتر و از طرف دیگر با سرپرستی و کنترل مداوم آنان امکان پذیر است.

همچنین با کنترل هزینه های دستمزد و اطلاع از جزئیات آن امکان افزایش تولید و کاهش زمان استاندارد انجام کار فراهم می گردد.

ویژگیهای سیستم حقوق و دستمزد:

بطور کلی، سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که از این ویژگیها برخوردار باشد.

• برای امرار معاش کافی باشد و بتواند نیازهای اولیه کارکنان را برآورده سازد.

• ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود.

• اقتصادی و مؤثر باشد، یعنی اینکه هم با توان مالی سازمان و هم با توانائیها و مهارتهای کارکنان متناسب باشد.

• سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.

• منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.

• منصفانه و عادلانه باشد، یعنی ضوابط و شرایط برای اعطای آن یکسان باشد.

اجزای تشکیل دهنده حقوق و دستمزد:

1- عامل کار: به ماهیت کار که نیازمند محیط و شرایط خاص کاری است، مربوط می شود یعنی مواردی مانند مهارت، مسئولیت، کوششهای فکری و جسمی را در بر می گیرد.

مهارت: تسلط عملی و شناخت لازم برای انجام دادن یک کار (عوامل فرعی آن عبارتند از تحصیلات، تجربه و دوره های آموزشی)

مسئولیت:  میزان فعالیت فکری و جسمی لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز یک کار منطبق با معیارهای فکری

شرایط محیط کار: شرایط نامطلوب و خطراتی که ممکن است در نفس کار و یا محیط پیرامون کار وجود داشته باشد

2- عوامل شخصی: مربوط به صفات کارکنان است که در کم و کیف کار به طور مستقیم موثر است. این عوامل ارتباطی به خود شغل ندارند ولی موفقیت آمیز بودن کار مستلزم وجود آنان است.

3- عوامل جانبی: منظور از عوامل جانبی مزایای جانبی است که در مشاغل گوناگون وجود دارند. برخی از این مزایا به صورت اضافه کردن مبلغی به کل دستمزد فرد اعطا می شوند مانند حق رفت و آمد که به حقوق اضافه می شود و برخی دیگر در قبال کم کردن از میزان حقوق فرد مانند حق استفاده از خانه های سازمانی میزان حقوق را کاهش می دهد.

4- ارزش کار بر حسب نیاز جامعه: حقوق و دستمز‌د عبارت است از ارزش کارهای انسانی، که این ارزش هم بر حسب نیاز جامعه متفاوت است.

 سیاستهای کلی حقوق و دستمزد:

1- سیاستهای کلی حقوق و دستمزد در هر موسسه باید با توجه به هدفهای سازمان و مدیریت منابع انسانی تنظیم گردد و با شرایط بازار کار وفق داشته باشد زیرا اولا در جلب نظر متقاضیان شغلی کارآمد موثر خواهد بود ،دوما نیروی شایسته موجود را حفظ و از ترک خدمت آنان جلوگیری می کند

2- حقوق و دستمزد در هر سازمان باید با در نظر گرفتن هدفها و منافع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی افراد جامعه تهیه و تنظیم گردد. کسب حقوق و دستمزد مناسب به علت تامین زندگی از هدفهای اساسی کارکنان سازمان است.

 ویژگیهای خط مشی یا سیاستهای حقوق و دستمزد:

1- این سیاستها بایدتغییرات کیفی و کمی در سطح هزینه زندگی و اثرات نسبی آن را بر میزان حقوق و دستمزد در نظر داشته باشند.

2- این سیاستها در هر سازمان باید متناسب با توان مالی آن سازمان تهیه و تنظیم گردد.

3- میزان پرداختها در یک رشته کاری خاص باید تقریبا متناسب باشد.

4- میزان حقوق و دستمزد باید بر اساس ارزش واقعی کار و سهم کارکنان در افزایش کارآیی و سود سازمان پرداخت شود.

5- در سیاستهای حقوق و دستمزد باید تدابیری را در نظر گرفت که کارکنان را به کار کردن بهتر و بیشتر ترغیب کرد.

6- سیاستها باید به گونه ای باشند که نظام شایستگی را گسترش داده و موجب روحیه کسب دانش و مهارت شده و رفتارهای مطلوب را تقویت کند.

 مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد:

ارزش نسبی مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبی کارکنان، سطح حقوق و دستمزدهای رایج ، نقش اتحادیه ها و سندیکاها و اوضاع اقتصادی کشور از جمله عوامل مهمی هستند که باید در هنگام طراحی سیستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.

                                            ((مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد))

 مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد عبارتند از:

1-تجزیه و تحلیل شغل:  به وسیله تجزیه و تحلیل شغل معلوم میشود یک شغل شامل چه وظایفی است و برای انجام آن چه مهارتها، دانش و تواناییهایی لازم است.

 2-  شرح شغل: در شرح شغل خلاصه‌ای از وظایف و مسئولیت‌های موجود در شغل، ابزار و وسایل مورد استفاده در آن، ارتباطش با سایر مشاغل در سازمان، و شرایطی که کار، تحت آن انجام میگیرد تشریح می‌شود.

 3- ارزشیابی شغل: فرآیندی است که به بوسیلة آن ارزش و اهمیت نسبی مشاغل مختلف در سازمان تعیین میگردد تا پرداخت به هر شغل متناسب با ارزش آن شغل باشد.

 4- بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت:

5- تعیین نرخ پرداخت: در این مرحله فرض بر این است که از روش امتیازی برای ارزشیابی مشاغل استفاده شده است.

 6-  تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت: سیستم پرداخت باید انعطاف پذیر بوده، قابلیت تطابق با نوسانات اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم داشته باشد.

 7-  ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد:  به وسیله ارزیابی عملکرد، گروه و پایه شغلی کارکنان بدرستی معین و متناسب با آن حقوق پرداخت می شود. بدین ترتیب، یک سیستم تفاضلی حقوق و دستمزد در سازمان به وجود می آید که به موجب آن، هر کسی متناسب با تحصیلات، مهارت، تخصص و سایر ویژگیهایش حقوق دریافت می دارد.

8-  بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی

9-  بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت

 قبل از رسیدن به بحث حقوق و دستمزد لازم است که درباره نظام جبران خدمات که در واقع حقوق و دستمزد جزئی از آن است توضیحاتی داده شود:

 تعریف نظام جبران خدمات :

اصطلاح جبران خدمات در بعضى کتاب ها با اداره حقوق و دستمزد مترادف درنظر گرفته شده است اما این اصطلاح مفهومى وسیع تر از آن دربردارد. جبران خدمات نه فقط شامل دریافتى هاى بیرونى مانند حقوق و مزایا بلکه شامل تمام دریافتى هاى دیگر که در طبیعت شغل است مى باشد، مانند شناسایى و مطرح شدن، ترفیع، فراهم کردن فرصت هاى پیشرفت، شغل غنى و پرمحتوا و شرایط کارى مطلوب و همچنین فرهنگ سازمانى مناسب.

اداره حقوق و دستمزد معمولاً به دریافتى هاى مالى که به کارکنان داده مى شود، اختصاص مى یابد. بنابراین با توجه به توضیح فوق، جبران خدمات به هر نوع دریافتى و ارزشى اطلاق مى گردد که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد براى سازمان، پرداخت یا ایجاد مى کند؛ جبران خدماتى که سازمان تأمین مى کند شامل جبران خدمات مالى و جبران خدمات غیرمالى مى گردد.

جبران خدمات مالى به دو قسمت تقسیم مى گردد: جبران خدمات مالى مستقیم و جبران خدمات مالى غیرمستقیم و مزایا.

جبران خدمات مالى مستقیم پول نقدى است که شاغل به صورت حقوق، دستمزد، حق العمل و امثال آن دریافت مى کند.

جبران خدمات مالى غیرمستقیم و مزایا شامل تمام دریافتى هاى مالی‌اى است که در قالب حقوق، دستمزد و حق العمل نمى گنجد، اما به طور غیرمستقیم براى شاغلین نقش مالى دارد. این دریافتى ها یا مزایا بسیار متنوع بوده، شامل انواع طرح هاى بیمه، طرح هاى بازنشستگى، خدماتى که سازمان ارائه مى دهد و امثال آن مى گردد.

جبران خدمات غیرمالى به دو گروه تقسیم مى شود:

جبران خدمات غیرمالى که از شغل حاصل مى شود و آن رضایت و لذتى است که براى شاغل از طریق انجام وظایف شغلى معنى دار و پراهمیت حاصل مى گردد.

جبران خدمات غیرمالى که از محیط شغل فراهم مى شود و آن، شامل فراهم کردن شرایط و محیط و فرهنگ سازمانى مناسب است به طورى که کارکردن در آن شرایط و فرهنگ براى شاغلین خوشایند باشد و همچنین کمک کند تا نیازهاى مهم کارکنان مانند نیازهاى اجتماعى برآورده گردد.

افرادى که براى انجام کار به استخدام سازمان در مى آیند، فقط به دلیل دریافت پول یا حقوق و مزایا، ساعت ها به کار نمى پردازند، بلکه علاوه بر آن به دنبال ارضاى نیازهاى سطوح بالاى خود مانند نیازهاى اجتماعى، مطرح شدن، کسب موفقیت مى باشند.

بسیارى افرادند که با وجود عدم حقوق مناسب، کار خود را دوست دارند و با نهایت سعى و تلاش به انجام وظایف خود مى پردازند. برعکس افرادى اند که با وجود حقوق مناسب در یک سازمان به دلیل شرایط محیطى و یا فرهنگ سازمانى نامناسب و همچنین عدم توجه به رشد و تعالى انسان، ارتباط خود را با سازمان قطع مى کنند.

 اهداف نظام جبران خدمات:

سازمان ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را دنبال مى کنند و متخصصان نیروى انسانى سازمان باید شناخت لازم از اهداف و چگونگى دستیابى به آنها را داشته باشند. اصولاً اهداف یک سازمان از طراحى نظام جبرانِ خدمات باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آنها باشد. اهداف نظام مذکور وچگونگى دستیابى به آنها را نشان مى دهد. اهداف مزبور در این قسمت توضیح داده مى شود:

1. جذب متقاضیان شایسته

متقاضیان شغل معمولاً از میزان پرداخت هاى سازمان هاى مختلف براى مشاغل مشابه، اطلاع کسب مى کنند و به مقایسه میزان پرداخت ها مى پردازند، همچنین بسیارى متقاضیان که داراى تخصص و تجربه مى باشند به سایر موارد جبران خدمات مانند فرصت هاى پیشرفت و خدماتى که سازمان ارائه مى دهد توجه مى نمایند.

سازمان ها باید متوسط دستمزدهاى مشاغل مختلف را مورد توجه قرار دهند و با توجه به آن، حقوقى را که بتواند به جذب متقاضیان شایسته منجر گردد، تعیین کنند. نظام جبران خدمات غیرمالى نیز باید به نحو مقتضى طراحى گردد، به طورى که موجبات رشد و پیشرفت کارکنان را فراهم کند. کارکنان سازمان با انتقال اطلاعات مربوط به جبران خدمات به بیرون از سازمان، باعث مى شوند که متقاضیان متخصص و مجرب جذب سازمان شوند؛ در غیر این صورت سازمان ها نمى توانند براى آینده خود، نیروى انسانى لازم را دارا باشند.

2. حفظ کارکنان شایسته

پس از این که سازمان، متقاضیان مناسب را جذب و استخدام نمود، نظام جبران خدمات باید به حفظ افراد شایسته، مبتکر و مولد بپردازد. بسیارى عوامل ممکن است باعث شود که کارکنان یک سازمان را ترک کنند، اما مهم ترین عامل ترک خدمت و انتقال، نظام جبران خدمات نامناسب است. به همین دلیل متخصصان نیروى انسانى باید اطمینان داشته باشند که نظام جبران خدمات، منصفانه و مشوقانه باشد، زیرا اگر کارکنان احساس کنند که در برابر کارشان پرداخت و پاداش مناسب صورت نمى گیرد به کاهش کوشش هاى خود براى سازمان مى پردازند و اغلب این به ترک خدمت منجر مى گردد، همچنین اگر کارکنان فکر کنند که در سازمانى دیگر مى توانند وضعیت بهترى داشته باشند احتمالاً سازمان خود را ترک مى کنند.

براى تأمین حقوق منصفانه، مدیران باید به ارزشیابى مشاغل مختلف سازمان بپردازند و باتوجه به نوع وظایف و پیچیدگى و صعوبت آن و همچنین شرایط احراز مورد نیاز، حقوق منصفانه را درنظر بگیرند، علاوه بر آن، مدیران باید مشاغل را به نحوى طراحى کنند که با انجام وظایف، فرصت هاى رشد و پیشرفت کارکنان فراهم شود.

 3. افزایش انگیزه کارکنان

کارکنان انتظار دارند عملکردشان با پاداشى که دریافت مى دارند ارتباط مستقیم داشته باشد. توقعات یا انتظارات کارکنان در باره میزان پاداشى که آنها مى توانند در صورت افزایش عملکرد دریافت کنند، شکل مى گیرد. این انتظارات، اهداف یا سطح عملکرد را براى آنها تنظیم مى کند.

کارکنانى که به سطح مطلوب عملکرد دست مى یابند انتظار دارند که سطح معینى پاداش، متناسب با عملکرد دریافت کنند. طبیعى است مدیریت هم به ارزشیابى عملکرد براى پرداخت پاداش مى پردازد. پاداش ها مى تواند جبران خدمات مالى، ترفیع، شناسایى و امثال آن باشد. به دنبال آن، کارکنان به بررسى روابط بین عملکرد خود و میزان پاداشى که سازمان براى آنها در نظر گرفته است مى پردازند و با توجه به نتایج آن و تجربیات قبلى، انتظارات و اهداف جدید شکل مى گیرد.

اگر ادراک کارکنان این باشد که کار سخت و عملکرد عالى مورد توجه قرار مى گیرد آنها انتظار دارند که عملاً این ارتباط نشان داده شود؛ در این صورت، سطح بالایى از عملکرد را خواهند داشت. اگر روابط بین عملکرد و پاداش ضعیف باشد کارکنان در حدى که بتوانند فقط شغل خود را حفظ کنند به کار مى پردازند.

 

 4. ملاحظات قانونى

آخرین هدف طراحى نظام جبران خدمات، آن است که این نظام نباید با قوانین دولتى ناسازگار باشد. معمولاً دولت ها با تعیین سطوح پرداخت بر ساختار پرداخت سازمان ها به ویژه در سازمان هاى دولتى، تأثیر مى گذارند. قوانین دولتى معمولاً به تعیین حداقل حقوق، میزان ساعات کارى، حداقل سن براى استخدام، شرایط فیزیکى محیط کار و امثال آن مى پردازند؛ بنابراین متخصصان نیروى انسانى باید از آنها آگاهى کامل داشته باشند.

 مفاهیم اساسى در تساوى جبران خدمات مالى:

همچنان که گفته شد سازمان ها با طراحى مناسب نظام جبران خدمات مى خواهند به جذب و حفظ نیروى انسانى شایسته و افزایش انگیزه کارى آنها بپردازند. براى این که بتوانند به این مهم نائل شوند باید به منظور برقرارى انصاف و تساوى در نظام حقوق سازمان، کوشش نمایند. تساوى و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم کارفرما و هم کارکنان را مورد توجه قرار مى دهد، همچنین توجه به تساوى و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بیرون سازمان از موضوعات اساسى است؛ لذا تساوى حقوق در موارد زیر مورد بررسى قرار مى گیرد:

1. تساوى سازمانى

تساوى سازمانى با درنظر گرفتن و متعادل کردن نیازهاى کارکنان و مدیران و سهامداران حاصل مى شود. خط مشى هاى نظام حقوق سازمان که منعکس کننده فلسفه مدیریت کل و شرایط مالى سازمان است باید در جهت دستیابى به این هدف جهت گیرى شود؛ در این صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار مى گیرد.

2. تساوى برون سازمانى

این تساوى هنگامى حاصل مى گردد که حقوق کارکنان در یک سازمان در هر سطحى با حقوق کارکنان در مشاغل مشابه سازمان هاى دیگر قابل مقایسه باشد. بررسى هاى حقوق در منطقه کارى، متخصصان نیروى انسانى را قادر مى سازد در جهت آن گام بردارند.

3. تساوى درون سازمانى

این تساوى هنگامى حاصل مى گردد که هر شخصى در سازمان، مطابق ارزش نسبى شغل خود، حقوق دریافت کند. یکى از ابزارهاى مهم در این راستا ارزشیابى مشاغل است که در قسمت هاى بعدى توضیح داده مى شود.

 

 4. تساوى فردى

تساوى فردى هنگامى حاصل مى گردد که به افرادى که مشاغل مشابه را براى سازمان انجام مى دهند، متناسب با عوامل منحصر به فرد آنها، حقوق پرداخت شود. در واقع هر کس بر اساس عملکردى که داشته و با توجه به تفاوت هاى فردى، حقوق دریافت کند. یکى از ابزارهاى مهم در این جهت ارزیابى عملکرد مى باشد.

خط مشى هاى تساوى جبران خدمات مالى و پى گیرى آنها به سازمان کمک مى کند که به اهداف نظام جبران خدمات خود نائل آید. براى تحقق تساوى هاى مذکور، مدیران به بررسى عوامل تعیین کننده میزان حقوق در مشاغل مختلف مى پردازند؛ در این قسمت به توضیح آن پرداخته مى شود.

عوامل تعیین کننده جبران خدمات مالى:

عوامل بسیارى وجود دارد که بر وظایف مدیریت منابع انسانى تأثیر مى گذارد. طبیعى است عواملى هم هست که بر تعیین جبران خدمت مالى تأثیر دارد. حال به توضیح این عوامل که شامل بازار نیروى کار، خط مشى هاى سازمان، نوع شغل و ویژگى هاى کارکنان است مى پردازیم:

 

 

1. بازار نیروى کار

اولین عامل اثرگذار بر تعیین جبران خدمات مالى، بازار نیروى کار است. بازار نیروى کار منطقه جغرافیاییى است که از آن، کارکنان براى شغل خاصى جذب شده اند.

بازار نیروى کار بعضى مشاغل، ممکن است دورتر از منطقه کارى سازمان باشد. برخى سازمان ها ممکن است نیروى کار مورد نیاز خود را از مناطقى که فاصله زیادى با محل سازمان دارد جذب کنند. کارکنان مدیریتى و تخصصى اغلب از مناطق جغرافیایى مختلف جذب مى شوند. در حقیقت جذب نیروى انسانى از سطح جامعه براى بعضى مشاغل غیرمعمول نیست، علاوه بر آن، ممکن است نرخ پرداخت براى مشاغل در منطقه کارى و بازار نیروى کار به طور قابل توجهى فرق داشته باشد.

متخصصان حقوق و دستمزد باید از این تفاوت ها آگاهى داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشى مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب کنند. دستمزد جارى در هر منطقه یک راهنماى مهم در تعیین پرداخت مى باشد و بسیارى کارکنان آن را به عنوان یک نرخ ستاندارد درنظر مى گیرند. براى انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروى کار باید بررسى هاى زیر صورت گیرد:

الف) بررسى هاى حقوق

بسیارى سازمان ها به طور مرتب به بررسى هاى حقوق مى پردازند تا نرخ هاى پرداخت جارى را در بازار نیروى کار تعیین کنند. این بررسى ها اطلاعاتى را براى برقرارى حقوق مستقیم و غیرمستقیم تأمین مى کند. قبل از بررسى هاى حقوقى باید در مورد منطقه جغرافیایى مورد بررسى، سازمان هاى خاص مورد بررسى و مشاغل موردنظر، تصمیم گرفته شود.

منطقه جغرافیایى که باید مورد بررسى قرار گیرد اغلب از طریق گزارش هاى نیروى انسانى تعیین مى شود. اطلاعات از این منبع، نشان دهنده حداکثر مسافت یا فاصله اى است که کارکنان از منزل تا محل کار طى مى کنند.

نوع سازمان هاى مورد بررسى از صنعت مشابه به دست مى آید؛ لذا سازمان هاى مورد بررسى آنهایى اند که در فعالیت و کار با سازمان موردنظر، مشابه هستند، همچنین آن مشاغل و مهارت هایى را هم که براى آنها در بازار نیروى کار، رقابت وجود دارد باید در نظر گرفت.

بعد از شناسایى موارد فوق باید به بررسى نرخ هاى معمول در منطقه و سازمان هاى مشابه و مشاغل موردنظر، پرداخت. بعضى سازمان هاى تخصصى به طور دوره اى، این بررسى ها را انجام مى دهند و اطلاعات لازم را از سازمان هاى دیگر در اختیار مى گذارند. اگر قرار است نیروى انسانى از بازار نیروى کار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبناى توجه به وضعیت پرداخت در سایر سازمان ها بسیار مناسب و مؤثر است.

ب) هزینه زندگى

هزینه زندگى در منطقه بر تعیین نرخ پرداخت تأثیر مى گذارد. اگر قیمت ها در طول یک دوره افزایش یابد، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با آن افزایش یابد تا سطح قبلى حقوق واقعى حفظ گردد. افرادى که با درآمد ثابت زندگى مى کنند با وجود تورم ضربه زیادى مى بینند. با وجود این مسأله، برخى سازمان ها با افزایش پرداختِ متناسب با نرخ تورم، موجبات افزایش انگیزه کارکنان را فراهم مى کنند.

 پ) ویژگى هاى اقتصادى

ویژگى هاى اقتصادى جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد تأثیر مى گذارد، براى مثال در یک اقتصاد بیمار، احتمالاً عرضه نیروى کار زیاد مى باشد و این بر کاهش نرخ هاى حقوق تأثیر مى گذارد و در اقتصاد در حال رشد، هزینه ها و قیمت ها و حقوق و دستمزد افزایش مى یابد.

ت) قوانین دولتى

در ایران، استخدام و سازماندهى نیروى انسانى در بخش دولتى، مشمول قانون استخدام کشورى بوده، به وسیله سازمان امور ادارى و استخدامى کشور اجرا مى گردد. نیروى انسانى در بخش غیردولتى تحت پوشش قانون کار مى باشند و متخصصان نیروى انسانى باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهى لازم را داشته باشند.

2. خط مشى هاى سازمان

معمولاً هزینه هاى نیروى کار پنجاه درصد کل هزینه را در یک سازمان تشکیل مى دهد، همچنین برنامه هاى حقوق و دستمزد بر رفتار کارى کارکنان تأثیر مى گذارد و آنها را ترغیب مى کند با سعى و تلاش بیشتر در جهت دستیابى به اهداف سازمان اقدام کنند؛ بنابراین مدیران سازمان ها برنامه هاى حقوق و دستمزد را به طور جدى دنبال مى کنند.

خط مشى هاى سازمانى بر جبران خدمات مالى تأثیر مى گذارد. برخى سازمان ها خطمشى ها را طورى تنظیم مى کنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخى کوشش مى کنند موقعیت متوسطى را در بازار نیروى کار داشته باشند و احتمالاً بعضى ها هم ممکن است خط مشى دنباله رو را داشته باشند.

سازمان هاى پیشرو از نظر پرداخت، انتظار دارند که از این طریق، هزینه هاى نیروى کار یک واحد تولیدى کاهش یابد، زیرا آنها به این نتیجه رسیده اند که قادرند افرادى را جذب کنند که از تخصص و تجربه بالایى برخوردارند.

به کارگیرى خط مشى نرخ متوسط براى سازمان هایى که احتیاج به تخصص ها و مهارت درحد متوسط دارند مناسب است؛ براى مثال در یک شرکت تولیدى که به تعداد زیادى کارگر خط مونتاژ نیاز دارد، کارگرى که توانایى آن خیلى بالاست، احتمالاً از آنهایى که داراى توانایى متوسط هستند فعال تر نمى باشد؛ بنابراین مى توان افرادى با توانایى متوسط و با نرخ معمول جذب نمود.

نهایتاً بعضى سازمان ها هستند که در خط مشى هاى حقوق آنها، نرخى پایین تر از نرخ معمول است. زیرا ماهیت کار مانند کارهاى کشاورزى به نحوى است که به افراد توانمند احتیاج نمى باشد. البته این سازمان ها زیاد انتقال و ترک خدمت در نیروى کار روبه رو مى شوند، چون سازمان هاى دیگر کارکنان با تجربه را به راحتى جذب مى کنند.

بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشى هاى فوق بر تعیین جبران خدمات مالى تأثیر مى گذارد. عامل مؤثر در تعیین خط مشى ها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابى سازمان از توانایى اش در پرداخت است. سازمان هایى که از نظر مالى موفقند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیه ها براى پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آنها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

3. شغل

مشاغلى که افراد به عهده دارند، مهم ترین عامل تعیین کننده میزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان ها براى ارزشى است که افراد در وظایف، مسؤولیت ها و مشارکت در دستیابى به اهداف و سایر عوامل مربوط به شغل ایجاد مى کنند. در واقع در این جا ارزش شغل مطرح مى شود. به همین دلیل، بسیارى سازمان ها به ارزشیابى مشاغل مى پردازند؛ در این قسمت به توضیح آن پرداخته مى شود.

ارزشیابى شغل

تجزیه وتحلیل شغل به شناخت ماهیت مشاغل مى پردازد. پس از شناخت ماهیت مشاغل در واقع بررسى وظایف، مسؤولیت ها، شرایط کارى و شرایط احراز تصدى مشاغل سازمان ها مى توانند به تعیین ارزش نسبى مشاغل سازمان بپردازند. ارزشیابى شغل، فرآیندى است که با آن، ارزش نسبى هر شغل در مقایسه با سایر مشاغل تعیین مى گردد. ارزشیابى شغل به دنبال برقرارى ارتباط صحیح بین کیفیت وظایف و مسئولیت ها و شرایط احراز شغل و همچنین ارزش پولى شغل مى باشد.

از این طریق براى مشاغل مختلف، حقوق منصفانه و متعادل تعیین مى گردد. لازم به یادآورى است که ارزشیابى شغل، ارتباطى با مجرى یا متصدیان شغل و یا مقام و منصب شاغل ندارد؛ در واقع شغل، منفک از شاغل مورد ارزشیابى قرار مى گیرد. براى ارزشیابى شغل، چهار روش اساسى وجود دارد:

الف) روش درجه بندى

درجه بندى، ساده ترین روش ارزشیابى شغل است. در این روش، کمیته اى متشکل از مدیران و احتمالاً نماینده کارکنان بالاترین و پایین ترین شغل سازمان را از نظر اهمیت و پیچیدگى وظایف و ارزش آن براى سازمان تعیین مى کند. سپس کمیته، مشاغل دیگر سازمان را دوبه دو بایکدیگر مقایسه و ارزیابى مى کند و در محدوده درجات دوحد بالا و پایین، قرار مى دهد. در این روش، مشاغل به طورکلى و بدون این که به اجزا تبدیل گردد، مورد ارزیابى قرار مى گیرد. بدیهى است این روش براى سازمان هاى کوچک مناسب مى باشد و کاربرد آن براى سازمان هاى بزرگ محدود مى شود.

ب) روش رتبه بندى

انجام این روش، مستلزم آن است که ابتدا تعدادى رتبه یا طبقه متمایز شغلى بر اساس سطح پیچیدگى وظایف و مسؤولیت ها و مهارت هاى مورد نیاز، تعیین شود و براى هر کدام شرحى تهیه و تدوین شود و با توجه به اهمیت و ارزش آنها براى سازمان، مرتب گردد. به دنبال آن، شرح شغل هاى تهیه شده براى کلیه مشاغل با شرح رتبه ها مقایسه مى شود و با توجه به تشابهاتى که بین شرح شغل ها و شرح یکى از رتبه ها یا طبقه ها وجود دارد، هر کدام از شغل ها به یکى از رتبه ها تخصیص داده مى شود و در پایان، حقوق تخصیص یافته به آن رتبه یا طبقه به این شغل نیز تعلق مى گیرد.

البته مقایسه شغل ها با رتبه ها قدرى مشکل است، به ویژه اگر شرح شغل ها با یکى از شرح رتبه ها دقیقاً انطباق نداشته باشد یا یک شرح شغل با شرح چند رتبه از جهاتى انطباق داشته باشد؛ در این صورت رتبه بندى بیشتر ذهنى و قضاوتى خواهد بود، اما ذهنى بودن آن از روش درجه بندى کمتر است. البته این روش براى سازمان هاى خیلى بزرگ مؤثر نمى باشد.

 

 

پ) روش مقایسه عوامل

مقایسه عوامل، روش نسبتاً توسعه یافته روش درجه بندى است. در این روش، کارشناسان ارزشیابى مشاغل، مراحل زیر را انجام مى دهند:

در ابتدا با توجه به ماهیت مشاغل سازمان، عواملى مانند کوشش فکرى، مسؤولیت، شرایط کارى، تحصیلات، مهارت و فعالیت جسمى تعیین مى گردد.

در مرحله دوم، مشاغلى را باید به عنوان مشاغل کلید و استاندارد در سازمان انتخاب کرد. این مشاغل - که معمولاً از ده تا بیست شغل مى باشد - از نظر اهمیت، شامل بیشترین و کم اهمیت ترین مشاغل سازمان است؛ به طورکلى آنها باید معرف تمام مشاغل سازمان باشند.

سپس در کمیته اى میزان حقوق مشاغل کلید را با توجه به نرخ هاى پرداخت در جامعه تعیین نمود.

این مشاغل با توجه به عوامل مذکور مورد بررسى دقیق قرار مى گیرد و میزان حقوق آنها بین عوامل سرشکن مى گردد.

در نهایت، سایر مشاغل سازمان با توجه به عوامل و اهمیتى که از نظر هر عامل دارند به طور نسبى با مشاغل کلیدى مقایسه و تعیین ارزش مى شوند.

در روش مقایسه عوامل، چند نکته مهم وجود دارد که باید مورد توجه دقیق باشد: اول آن که عوامل انتخاب شده، باید ماهیت تمام مشاغل سازمان را دربربگیرد؛ دوم آن که تعیین حقوق مشاغل کلید باید با دقت کامل صورت گیرد و همچنین مورد توافق مدیران و کمیته ارزیابى شغل باشد؛ سوم آن که مقایسه دقیق سایر مشاغل با مشاغل کلید مستلزم شرح شغل و شرح عوامل مى باشد.

ت) روش امتیازى

روش امتیازى از جدیدترین و متداول ترین روش هاى ارزشیابى مشاغل است. در این روش، ابتدا بر اساس ماهیت مشاغل سازمان، عواملى مانند مهارت، مسؤولیت شغلى، تلاش فکرى، شرایط کارى انتخاب مى گردد. بعد هر کدام از این عوامل کلى احتمالاً به چند عامل جزءتر تقسیم مى گردد، براى مثال عامل مهارت به تحصیلات، تجربه و آموزش یا عامل شرایط کارى به صدمات در شغل، خطرات و شرایط محیط کارى تقسیم مى گردد. سپس هر کدام از عوامل باتوجه به اهمیت آنها در سازمان سنجیده مى شود و در واقع تخصیص امتیاز صورت مى گیرد.

در مرحله بعد، هر عامل به چند درجه تقسیم مى گردد همچنین امتیاز هر عامل به درجات آن اختصاص مى یابد؛

عوامل شغلى، امتیازات و درجات عوامل بر اساس روش امتیازى ارزشیابى شغل

همچنان که ملاحظه مى شود چهار عامل اصلى سنجیده شده، هر کدام به پنج درجه تقسیم شده است؛ معمولاً تعداد درجات بین پنج تا هفت درجه مى باشد.

مرحله بعدى روش امتیازى، تدوین شرح دقیق براى هر کدام از درجات عوامل است. در مرحله آخر، کارشناسان ارزشیابى به مطالعه هر یک از مشاغل سازمان مى پردازند و بر حسب میزان و شدت عوامل مذکور که در شغل وجود دارد و درجه اى از هر عامل که کسب مى کنند به تخصیص امتیاز و تعیین ارزش شغل مى پردازند.

بنابراین از این طریق مى توان تمام مشاغل سازمان را ارزشیابى نمود و در نهایت ارزش ریالى براى هر شغل در نظر گرفت. این روش، پیچیده و زمان بر مى باشد، اما با توجه به دقت آن مى تواند بهترین روش ارزشیابى شغل براى سازمان ها باشد.

کارشناسان در پایان ارزشیابى و طبقه بندى امتیازات معمولاً به طراحى ساختار پرداخت سازمان مى پردازند. این ساختار ممکن است شامل چند گروه شغلى باشد، هر شغلى در سازمان در یکى از گروه ها قرار مى گیرد و با توجه به امتیاز گروه ها حقوق افراد سازمان مشخص مى شود. کارکنان هم با کسب شرایط گروه ها مى توانند به گروه هاى بالاتر ترفیع یابند؛ بنابراین شغل یکى از مهم ترین عوامل تعیین میزان جبران خدمات مالى مى باشد.

4. کارکنان سازمان

علاوه بر وضعیت بازار نیروى کار و خط مشى هاى سازمان و شغل، عامل دیگر خود کارکنان و ویژگى هاى مربوطه هستند که مى تواند در تعیین حقوق و تساوى فردى حقوق تأثیر بگذارند. در این مورد عواملى مدنظر مى باشد که عبارتند از:

الف) عملکرد فردى

عملکرد و بهره ورى فردى از مهم ترین عوامل در تعیین میزان جبران خدمات مى باشد. در صورت به کارگیرى آن، موجبات افزایش انگیزه کارکنان براى عملکرد بهتر، فراهم مى شود. اگر کارکنان احساس کنند که با افراد سازمان با وجود عملکردهاى متفاوت به یکسان برخورد مى شود، انگیزه عملکرد بهتر از بین مى رود، لذا لازم است که مدیریت سازمان براى افزایش عملکرد و افزایش انگیزه کارى به ارزیابى عملکرد کارکنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

 

ب) ارشدیت

طول زمانى که یک شخص با یک سازمان یا واحد یا شغل خاصى همکارى کرده است، به عنوان ارشدیت نام برده مى شود. افرادى که سابقه همکارى طولانى با سازمان دارند لازم است در افزایش پرداخت، مورد توجه قرار گیرند و سالانه مبلغى را براى تداوم همکارى آنان درنظرگرفت.

پ) تجربه

براى بسیارى مشاغل، تجربه واقعاً ضرورى است و در بسیارى موارد، مدیران بر اساس آن حقوق پرداخت مى کنند. بسیارى مشاغل هستند که متصدیان آن بیشتر از طریق تجربه، کارآزموده و متخصص مى شوند و بهره ورى بر اساس آن تغییر مى کند. در هنگام استخدام در بسیارى سازمان ها به تجربه مفید و مربوط متقاضیان توجه مى شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعیین مى شود. به عقیده بعضى مدیران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعى براى شغل مفید است و باید براى آن ارزش قائل شد.

ت) عضویت در سازمان

عضویت در سازمان در حقوق تأثیر مى گذارد، براى مثال یک کارمند در سطوح پایین سازمانى در برابر روزهاى تعطیل، بیمه ها و هزینه هاى آموزش با یک کارمند ارشد برابر مى باشد. برقرارى چنین سیستمى، باعث مى شود که کارکنان، همکارى و عضویتشان را با سازمان ادامه دهند.

ث) استعداد

برخى سازمان ها در تعیین میزان حقوق به استعداد افراد هم توجه مى کنند. البته تا زمانى که از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بى فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضیان توانمند و با استعداد منجر مى گردد. سازمان ها مى توانند در آینده از وجود آنها در پست هاى سرپرستى و مدیریتى استفاده نمایند. معمولاً سازمان ها از طریق آزمون ها و ارزشیابى هاى عملکرد به استعداد بالقوه کارکنان پى مى برند و به افزایش حقوق آنها مى پردازند.

با توجه به چهار عامل اصلى گفته شده (سازمان، بازار نیروى کار، شغل و کارکنان) ارزش شغل و میزان حقوق پرداختى براى هر شغل تعیین مى گردد و همچنان که ملاحظه مى گردد نتایج بررسى هاى هر کدام از عوامل، ما را به یکى از تساوى هاى حقوق سوق مى دهد.

 

مزایا و جبران خدمات مالى غیرمستقیم:

پرداخت مالى غیرمستقیم، شامل تمام مزایایى است که در قالب حقوق و اجرت یا حق الزحمه ساعتى، تحقق نمى پذیرد اما براى کارکنان به طور غیرمستقیم نقش مالى دارد.

امروزه هزینه مزایاى شغل، بالا و در حال افزایش است و از اهمیت زیادى براى کارکنان برخوردار است. مزایا براى تمام کارکنان بر اساس عضویت آنها در سازمان صورت مى پذیرد، اگرچه میزان آنها ممکن است نسبت به اهمیت شغل در سازمان تغییر کند.

مزایا براى کارکنان دو اثر مثبت دارد: اول آن که براى کارکنان مالیات بردار نیست، دوم این که نرخ حق بیمه براى گروه هاى زیادى از کارکنان از نرخ فردى کمتر است.

معمولاً مزایا از آن جایى که براى تمام کارکنان به یکسان پرداخت مى شود در انگیزه آنها نقش چندانى ندارد، اما در جذب متقاضیان با کفایت تأثیر مى گذارد، زیرا متقاضیان، خواهان استخدام در سازمان هایى اند که از مزایاى شغلى بیشترى برخوردارند.

برخى از مهم ترین مزایایى که سازمان ها دنبال مى کنند، عبارتند از: بیمه هاى خدمات درمانى و فراهم کردن امکانات درمانى و بهداشتى، امکانات براى تحصیل فرزندان، مهدکودک، برگزارى دوره هاى آموزش مدیریت، آموزش زبان هاى خارجى، پرداخت حقوق در دوران بیمارى، ایجاد تسهیلات براى مسافرت هاى زیارتى و تفریحى، امکانات ورزشى، تهیه مسکن، بورس تحصیلى، حقوق بازنشستگى، پرداخت مزایا براى سختى شرایط کار و امثال آن.

 

مزایاى قانونى:

بسیارى از سازمان ها انتخابى در مزایا ندارند و باید مزایاى معینى را براى کارکنان خود، تأمین کنند. ممکن است گفته شود اگر آنها قانونى است پس مزایا نیست. به هرحال آنها هزینه هایى است که سازمان ها پرداخت مى کنند. این نوع مزایا را قوانین دولتى تعیین مى کند و سازمان ها موظف به ایجاد و پرداخت آنها هستند. بعضى از این نوع مزایا عبارت است از پرداخت جهت بیکارى، بیمه هاى خدمات درمانى، حقوق بازنشستگى و.... .

مزایاى اختیارى:

برخى سازمان ها براى حفظ کارکنان خود مزایاى دیگرى را نیز دنبال مى کنند. این مزایا عمدتاً شامل خانواده کارکنان هم مى شود، مانند کمک هاى آموزشى و بورس تحصیلى، فراهم کردن امکانات ورزشى، ایجاد تسهیلات براى مسافرت هاى زیارتى و تفریحى، استفاده از اتومبیل سازمان و غیره.

 

مزایا براى مدیران:

از آن جایى که عملکرد مدیریت، تأثیر مهمى بر موفقیت سازمان و بقاى آن دارد و در واقع، کارآیى مدیران و سعادت سازمان تاحد زیادى به هم ربط دارد، ضرورى است که سازمان، مزایاى مناسبى براى آنها درنظر بگیرد. تفاوت عمده موقعیت مدیران با سایر کارکنان در زمینه مزایا در این است که طرح هاى مزایا براى گروه اول معمولاً اختصاصى بوده، بر اساس مزایاى اختیارى تنظیم مى گردد، حال آن که در مورد گروه دوم این مزایا در قالب پرداخت هایى صورت مى گیرد که حاصل پیمان هاى دسته جمعى و بر اساس مزایاى قانونى شکل مى گیرد، بدین معنا که قوانین دولتى و اتحادیه ها و انجمن هاى کارگرى در استقرار آنها نقش دارند.

مزایاى مدیران را شاید بتوان به منزله یک ضرورت براى جبران فداکارى هاى عظیمى که از آنها انتظار مى رود تلقى نمود.

 

نظام جبران خدمات مالى و انگیزه:

اساساً هر کجا سخن از تناسب نظام پرداخت حقوق مطرح مى گردد، بحث هاى مربوط به انگیزه مطرح است. کارکنان براى آگاهى از میزان پرداخت حقوق سایر سازمان ها به مقایسه پرداخت سازمان خود و آنها مى پردازند و برهمین اساس، میزان خشنودى یا نارضایتى آنها شکل مى گیرد؛ بنابراین برقرارى هماهنگى و ارتباط میان ویژگى هاى نظام پرداخت با انگیزه ها و تمایلات افرادى که سازمان، تصمیم به جذب و حفظ و پرورش آنان دارد، ضرورى است.

در این راستا سازمان ها باید به نیازها و انگیزه هاى کارکنان خود، آگاهى یابند و براى برآوردن آنها، اقدامات لازم را انجام دهند؛ در این صورت کارکنان با رضاى خاطر در سازمان باقى خواهند ماند و همکارى صمیمانه خواهند داشت. علاوه بر آن، انتقال این اطلاعات به بیرون از سازمان در جذب متقاضیان شایسته مؤثر خواهد بود.

نظام حقوق و مزایا که در آن، پرداخت به میزان بهره ورى و تغییر آن ربط پیدا مى کند به منزله نظام پرداخت انگیزشى مطرح مى شود؛ در این صورت یک روابط واضح بین عملکرد و پرداخت ایجاد مى گردد. بدین منظور یک سلسله طرح هاى انگیزشى را مى توان دنبال کرد.

 انواع طرح هاى انگیزشى:

طرح هاى انگیزشى متنوع است. برخى از آنها فردى بوده، برخى گروهى و بعضى در سطح سازمان مورد استفاده قرار مى گیرد:

1. طرح هاى انگیزشى فردى

طرح هاى انگیزشى فردى در جهت بهبود بهره ورى فردى مى باشد. این نوع طرح ها متعدد است. هر سازمانى مى تواند با توجه به نوع کار از آنها استفاده نماید. دو نمونه از این طرح ها به شرح زیر است:

الف) طرح پرداخت دستمزد بر حسب تعداد تولید: این طرح از قدیمى ترین و عمومى ترین طرح هاى انگیزشى است. بر اساس آن، میزان دریافتى یک کارگر به تعداد قطعات تولید شده یا تعداد کار موردنظر انجام شده بستگى دارد. میزان پرداخت به کارگر به تعداد اقلام تولید شده در یک واحد زمانى معین مانند ساعت یا روز وابسته مى باشد. لذا در واحدهاى تولیدیى مى توان از ان طرح استفاده نمود که اغلب قطعات یک کالا را جدا از یکدیگر تولید کند.

ب) طرح پرداخت دستمزد طبق استاندارد از قبل تعیین شده: در اجراى این طرح، مدت زمان صرف شده براى کار انجام شده (ستاده) با زمان استاندارد تعیین شده، مقایسه مى گردد و براساس آن، حقوق پرداخت مى شود؛ در صورت کاهش زمان کار و افزایش تولید، افزایش حقوق وجود خواهد داشت.

2. طرح هاى انگیزشى گروهى

هر طرح انگیزشى فردى مى تواند براى گروه به کار رود، یعنى دو یا بیشتر کارکنان بر اساس عملکرد ترکیبى، حقوق دریافت کنند، اما براى مشاغلى که گروهى انجام مى شود و تعیین سهم هر یک از کارکنان مشکل است، طرح هاى انگیزشى گروهى یا در سطح واحد به کار گرفته مى شود. این روش، احساس همکارى و تعاون در بین کارکنان ایجاد مى کند، علاوه بر آن، گروه مى تواند بر افراد، بهتر تأثیر گذارد و با بهره ورى و استاندارد بالاتر توافق نماید.

در این روش حتى آموزش بر مبناى شغل آسان تر و بهتر صورت مى گیرد، زیرا هر عضو تمایل دارد به اعضاى دیگر کمک کند تا در شغل خود پیشرفت نماید.

البته مسأله اى که در این طرح پیش مى آید، این که میزان دریافتى یک شخص تحت تأثیر رفتار سایرین در گروه مى باشد.

3. طرح هاى انگیزشى سازمانى

طرح هایى که در سطح کلى سازمان به کار گرفته مى شود و تمام کارکنان از آنها سهیم مى شوند، طرح هاى سازمانى نامیده مى شود. این طرح ها ممکن است بر اساس افزایش بهره ورى سازمان، کاهش هزینه هاى تولید یا بهبود سودآورى باشد. براى نشان دادن مفهوم طرح هاى سازمانى به توضیح موارد زیر مى پردازیم:

الف) طرح سهیم شدن در سود: سهیم شدن در سود، یکى از قدیمى ترین طرح هاى انگیزشى در جبران خدمات مالى است. براساس این طرح، درصد معینى از سود شرکت بین کارکنان تقسیم مى شود و در صورت تغییر سود شرکت، درآمد کارکنان هم افزایش مى یابد؛ بدین طریق کارکنان احساس مى کنند که منافع آنان با منافع شرکت ربط پیدا مى کند. طرح هاى سهیم شدن در سود مى تواند سازمان ها را در جذب و حفظ و انگیزه کارکنان جهت بهره ورى بیشتر یارى دهد.

ب) طرح اختصاص سهام به کارکنان: بعضى از مدیران درصد معینى از سهام شرکت را به کارکنان خود اختصاص مى دهند. این کار چند مزیت براى کارکنان و سازمان دارد: اول آن که درآمد کارکنان با منافع سازمان ربط پیدامى کند، بنابراین تلاش مى کنند تا بهره ورى سازمان افزایش یابد؛ دوم آن که از این طریق درآمد دومى براى کارکنان ایجاد مى شود و این، موجبات افزایش انگیزه را فراهم مى کند.

پ) طرح اسکانلون: جوزف اسکانلون  این طرح را در سال 1937 ایجاد کرد و توسعه داد. این طرح یک روش موفق براى بهبود تلاش هاى گروهى به ویژه در سازمان هاى کوچک مى باشد. طرح اسکانلون با ایجاد همکارى بین مدیریت و سایر کارکنان به دنبال حل مسائل، بهبود محصول نهایى، کاهش هزینه هاى تولید، افزایش سود عملیاتى و امثال آن مى باشد. با به کارگیرى این طرح، هر واحد در سازمان داراى کمیته اى مى باشد که از سرپرست و نماینده هاى کارکنان تشکیل شده است. ازطرف کارکنان با تلاش هاى گروهى یا فردى براى دستیابى به اهداف، کاهش هزینه ها و افزایش بهره ورى، پیشنهاداتى به کمیته ارائه مى شود. اگر پیشنهاد، پذیرفته و اجرا شود، صرفه جویى حاصله در هزینه یا افزایش سود و بهره ورى مربوطه بین تمام اعضا تقسیم مى گردد.

بنابراین از این طریق، کارکنان به تفکر، خلاقیت و نوآورى و ارائه پیشنهاد تشویق مى گردند و از نتایج حاصله تمام کارکنان بهره مند مى شوند. مدیران سازمان باید با بررسى شرایط از طرح هاى مذکور استفاده نمایند و با طراحى نظام جبران خدمات مالى انگیزشى، موجبات افزایش بهره ورى را فراهم کنند.

 

طرح هاى انگیزشى براى متصدیان فروش:

برنامه هاى جبران خدمات براى متصدیان فروش به دلیل حساسیت کارشان، داراى وضعیت خاص مى باشد. براى این که متصدیان فروش حداکثر تلاش و کوشش لازم را به عمل آورند تا میزان فروش سازمان افزایش یابد، باید تدابیر و طرح هاى مناسبى را دنبال نمود؛ معمولاً شرکت ها از طرح حقوق و طرح حق العمل و ترکیبى از آنها استفاده مى کنند:

1. طرح حقوق

بر اساس این نوع طرح به متصدیان فروش، حقوق ثابتى بدون توجه به مقدار فروش پرداخت مى گردد. این طرح در صورتى مناسب است که شرکت ها در پى کشف مشتریان جدید باشند، زیرا در این صورت متصدیان فروش فقط به دنبال فروش کوتاه مدت نیستند، بلکه در پى جستجو و کشف مشتریان جدید و اهداف بلندمدت هستند؛ همچنین ارائه خدمات مشاوره اى براى خریداران، دنبال مى شود. اما از آن جایى که حقوق پرداختى با نتیجه عملکرد فرد ربط پیدانمى کند، انگیزه فعالیت بیشتر ایجاد نمى شود.

2. طرح حق العمل

بر اساس این طرح، پرداخت به متصدیان فروش به میزان فروشى که آنها داشته اند وابسته است. در این صورت متصدیان فروش براى تلاش انگیزه بیشترى خواهند داشت و به دنبال جذب خریداران عمده اى خواهند بود که مى توانند از آن طریق، حق العمل بیشترى داشته باشند؛ لذا هرچه فروش بیشترى داشته باشند درآمد بیشترى هم خواهند داشت.

البته طرح مذکور احتمالاً باعث مى شود که بین فروشندگان اختلاف درآمد زیادى ایجاد شود و ممکن است که باعث احساس بدبینى به این طرح شود، همچنین ممکن است که در بعضى مواقع مانند زمان توسعه اقتصادى، درآمد آنها زیاد گردد و برعکس در زمان هاى دیگر کاهش یابد، علاوه برآن باعث مى شود که فروشندگان، سایر وظایف خود مانند ارائه خدمات به مشتریان کوچک را فراموش کنند و داراى دیدگاه کوتاه مدت در مورد فروش گردند یا شاید از روش هاى غیرمعمول براى جلب مشترى استفاده گردد و این احتمالاً در بلندمدت به زیان شرکت تمام مى گردد.

3. طرح ترکیبى

بسیارى شرکت ها به متصدیان فروش خود، ترکیبى از حقوق و حق العمل پرداخت مى کنند. در واقع متصدیان داراى حقوق ثابتى مى باشند، علاوه بر آن بر اساس فعالیت و نتایج فروششان، حق العمل دریافت مى کنند.

این طرح داراى مزایاى هر دو، طرح حقوق و طرح حق العمل مى باشد؛ در واقع متصدیان فروش، نگران درآمد آینده شان نیستند و احساس امنیت دارند، همچنین هر چه تلاش بیشترى داشته باشند درآمد بیشترى هم خواهند داشت.

مدیران مى توانند با بررسى شرایط براى اقدامات عالى متخصصان فروش، پاداش ویژه اى را هم درنظر بگیرند. البته سایر افراد سازمان به ویژه سرپرستان و مدیران میانى باید با توجه به اثرى که عملکرد آنها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گیرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود. به هرحال تمام افراد سازمان باید این احساس را داشته باشند که عملکرد و اقدامات برجسته و تلاش هاى مستمر آنها نادیده انگاشته نمى شود.

مکتب اسلام در برنامه هاى تربیتى خود به دنبال تقویت ارتقاى فرهنگى و رشد معنوى کارکنان مى باشد تا با ایجاد روحیه دینى، تقوا و خداترسى، ضمن رشد و تعالى معنوى انسان ها، اهداف سازمان هم تأمین گردد. در این مکتب، انسان در درجه اول فعالیتش را براى رضا و خشنودى خداوند و عنایت به پاداش هاى اخروى انجام مى دهد و در انجام امور در هر شرایط از یاد خداوند تبارک و تعالى غافل نمى باشد.

در اسلام با وجود این مبانى اعتقادى قوى، توصیه مى شود که باید در پرداخت حقوق کارگزاران به عدالت رفتار شود و هر کس باید با توجه به عملکردى که داشته است، پاداش بگیرد؛ آنهایى که داراى عملکرد عالى مى باشند مورد تشویق و قدردانى قرار گیرند، زیرا تشویق و قدردانى نه تنها موجب دلگرمى کارکنان شایسته و بهبود عملکرد مى گردد، بلکه بر رفتار و نگرش سایر کارکنان هم تأثیر مى گذارد. حدیثى از حضرت على(ع) در این زمینه داریم که «اُزجِرِ الْمُسِى ء بِثَوابِ الْمُحْسِن؛ خطا کار را با پاداش دادن به نیکوکار تنبیه کن».

 جبران خدمت غیرمالى:

همچنان که بیان شد متقاضیان شغل، فقط براى دریافت حقوق و مزایا به استخدام سازمان ها در نمى آیند، بلکه با آن مى خواهند جوابگوى نیازهاى متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالى آنها فراهم شود. سازمان ها نیز در قبال کار افراد، فقط توجه به حقوق ومزایا براى آنها نداشته، بلکه از طریق فراهم کردن شغل مناسب و شرایط محیطى مطلوب در پى برآوردن نیازهاى بلندمرتبه و عالى نیروى انسانى سازمان مى باشند. لذا قسمت مهمى از جبران خدمات و زحمات نیروى انسانى سازمان با پاداش هاى غیرمالى تأمین مى گردد و این مهم از طریق شغل و محیط شغلى مورد توجه است. جهت آگاهى بیشتر به توضیح مختصرى درباره شغل و محیط شغلى مى پردازیم:

1. شغل

کار، جزء نیازهاى ذاتى انسان ها به شمار مى آید و انسان ها با انجام کار مى توانند در جهت برآوردن تمایلات و نیازهاى خود اقدام کنند. امروزه به دلیل پیشرفت جوامع تاحد زیادى نیازهاى سطوح پایین مانند زیستى و ایمنى انسان ها برآورده شده است، آنها اغلب به دنبال تأمین نیازهاى سطوح بالاى انسانى، مانند نیاز به احترام، قدر و منزلت و خودیابى هستند.

یکى از اهداف مهم مدیریت منابع انسانى، آن است که با رضایت کامل، ملزومات شغل را با توانایى ها و تمایلات کارکنان تطبیق دهد و براى دستیابى به آن در پى طراحى مناسب مشاغل باشد. اگر چه طراحى شغل را عمدتاً مدیران اجرایى سازمان انجام مى دهند، اما وضعیت عالى، زمانى ایجاد مى شود که به طور مستقیم متخصصان منابع انسانى نیز در وظیفه طراحى شغل به کار گرفته شوند.

یک موضوع اصلى در نظریه هاى انگیزه، شغل است و اعتقاد بر این است که شغل یک عامل حیاتى از برنامه کل جبران خدمات مى باشد؛ به همین دلیل برخى سازمان ها به طور فعال در غنى سازى شغل درگیر شده اند، زیرا نیروى انسانى با انجام کار در مشاغل جذاب و بامعنا و با محتوا و غنى پاداش مهمى دریافت مى کنند. این نوع پاداش، ماهیتاً در طبیعت شغل است و کارکنان با انجام مشاغل مورد علاقه و غنى لذت مى برند و با انجام آنها، احساس مى کنند که فردى مهمند و منجر به ایجاد عزت نفس  براى فرد مى شود. این احساس مهم به سعى و تلاش بیشتر افراد منجر مى گردد و از این طریق، موجبات رشد و پیشرفت نیروى انسانى فراهم مى شود.

یکى از دانشمندان معروف مدیریت در این زمینه بیان مى کند: براى این که انسان هاى ناآگاه را به انسان هاى آگاه و انسان هاى داراى احساس کوچک را به انسان هاى بزرگ و انسان هاى غیرخلاق را به خلاق تبدیل کنید باید مشاغلى به آنها واگذار شود، که با انجام آن بتوانند به نیازهاى ذاتى خود پاسخ مثبت دهند و از طریق آن احساس اهمیت کنند.

بنابراین شغل خوب و پرمعنا و غنى مهم ترین روش ایجاد عزت نفس و احساس اهمیت است که موجبات رشد و پیشرفت نیروى انسانى را فراهم مى کند. البته یک شغل، ممکن است براى یک شخص، جالب و غنى باشد ولى براى شخص دیگر این طور نباشد؛ لذا لازم است ابتدا به بررسى توانایى ها، نیازها و علائق نیروى انسانى پرداخته شود، بعد شغل مناسب درنظر گرفته شود، به طورى که با انجام آن، اهداف مذکور حاصل گردد.

 2. محیط شغل

محیط شغل هر چه مناسب تر باشد کارکردن در آن محیط و شرایط براى نیروى انسانى جالب تر خواهد بود و آنها مى توانند با وضعیت بهترى به اهداف خود دست یابند؛ لذا محیط شغل مى تواند قسمت مهم دیگرى از جبران خدمات غیرمالى را در برگیرد. عوامل زیادى محیط شغل را در برمى گیرد که در این قسمت به توضیح آنها پرداخته مى شود:

الف) خط مشى هاى محکم و ثابت بسیارى خط مشى هاى سازمانى در زمینه عملکرد نیروى انسانى مى باشد. اگر این خطمشى ها، صداقت و صمیمیت را در روابط مدیران با سایر کارکنان مدنظر داشته باشد، مى تواند به منزله بخشى از جبران خدمات غیرمالى محسوب گردد، مانند خط مشى هایى که به نیروى کار، مانند یک انسان نه یک ابزار کار مى نگرد و براى نیروى انسانى اهمیت و احترام قائل مى شود. همچنین با ثابت بودن این نوع خط مشى ها در طول زمان، هرگونه ترس و شک و بى اعتمادى از سازمان و خط مشى هاى آن از بین مى رود؛ در این صورت اعتماد و اطمینان متقابل به وجود مى آید و کارکردن در چنین محیطى خوشایند است.

ب) سرپرستى شایسته هیچ چیز در زندگى سازمانى نمى تواند به اندازه سرپرست نالایق، کارکنان را تضعیف روحیه کند. سازمان هاى موفق برنامه هاى پرورشى مداومى براى بهسازى سرپرستان و مدیران اجرایى دنبال مى کنند، زیرا سرپرست باید در فکر و عمل براى کارکنان خود اسوه و الگو باشد و در این صورت موجبات رشد و تعالى افراد سازمان فراهم مى شود. کار در چنین محیطى و با چنین سرپرست لایق و شایسته، لذت بخش است و افراد مى توانند در کنار آن به نیازهاى سطوح بالاى خود پاسخ مثبت دهند.

پ) همکاران همخو نیازهاى اجتماعى از نیازهاى مهم و اساسى انسان هاست، آنها مایلند روابط صمیمى با همکاران خود داشته باشند و همچنین مورد پذیرش گروه واقع گردند؛ لذا سازمان ها باید شرایطى را فراهم کنند که این خواسته ها برآورده گردد. در این راستا توسعه گروه هاى کارى با مشارکت افراد همخو و داراى شباهت روحى بسیار مؤثر واقع مى گردد. این مهم به بهبود روحیه کارى و انگیزه منجر مى گردد، زیرا افراد همدیگر را حمایت مى کنند و مشکلات کارى حل وفصل مى گردد و در افزایش بهره ورى سازمان هم مؤثر مى باشد. فراهم کردن چنین شرایطى خود نوعى جبران خدمات غیرمالى است.

ت) شرایط کارى مناسب شرایط فیزیکى محیط کار باید ایمن و از هرگونه خطرات احتمالى به دور باشد و کارکنان با انجام وظایفشان دچار خستگى جسمى و روحى نگردند. در شرایط مطلوب محیط کارى، کارکردن خوشایند مى باشد و فراهم کردن آن مى تواند جبران خدمات و زحمات افراد سازمان محسوب گردد.

ث) ساعات کارى متغیر وضعیتى که اجازه مى دهد کارکنان ساعات کارى خودشان را با محدودیت هاى معین، انتخاب کنند به عنوان ساعات کارى متغیر نام مى گیرد. در این نوع سیستم، کارکنان با همان تعداد ساعات موردنظر و با همان برنامه، کار خود را انجام مى دهند اما آنها اجازه دارند که این ساعات را در محدوده معینى انتخاب کنند؛ این محدوده معین حداکثر طول یک روز کارى است. زمان اصلى، قسمتى از یک روز کارى است که تمام کارکنان باید حاضر باشند و زمان متغیر، قسمتى از یک روز کارى است که بین آن، کارکنان مى توانند برنامه کارى شان را تغییر دهند.

این نوع سیستم، اجازه مى دهد که کارکنان، کارشان را ساعت شش صبح شروع و تا ساعت هجده کامل کنند؛ در این صورت، کارکنان مى توانند برنامه ریزى کنند تا نیازهاى شخصى خود را برآورده سازند، براى مثال شخصى را درنظر بگیرید که باید قبل از ظهر، فرزند خود را از مدرسه به منزل برساند، بدون وجود چنین سیستمى این کار غیرممکن است؛ طبیعى است که کارکردن در این شرایط بسیار براى او جالب تر است تا وضعیتى که چنین نباشد.

ساعات کارى متغیر براى بسیارى سازمان ها مناسب است، اما کاربرد آن در صورت وجود عملیات و فرآیند خط تولید یا وجود چند شیفت کارى در شرکت، محدود مى گردد؛ لذا باید با بررسى شرایط کار سیستم مناسب اجرا گردد.

ج) هفته کارى فشرده از هر ترتیبى در ساعات کارى که اجازه مى دهد کارکنان در تعداد روزهایى کمتر از پنج روز کارى هفته، تعهدات کارى شان را کامل کنند به هفته کارى فشرده نام برده مى شود. عمومى ترین روش، این است که یک هفته کارى با چهار روز و هر روز ده ساعت تکمیل گردد؛ در این صورت براى بعضى کارکنان موجب افزایش رضایت شغلى مى گردد. علاوه برآن با استفاده از این وضعیت مى توانند از اوقات فراغت ایجاد شده، در فعالیت هاى تجارتى و تفریحى و امثال آن استفاده کنند.

همچنین کارکنانى، که فاصله منزل آنها تا محل کارشان مسافت زیادى است، از این طریق بهتر مى توانند به کار خود ادامه دهند؛ البته این وضعیت ممکن است به بروز مسائلى مانند کاهش کیفیت محصول به دلیل خستگى کارکنان و کاهش خدمات به مشترى منجر شود.

چ) فرهنگ سازمان شاید بتوان مهم ترین عامل مؤثر بر رضایت شغلى و نظام جبران خدمات غیرمالى را فرهنگ سازمانى دانست. درباره فرهنگ سازمان تعاریف مختلفى وجود دارد که آنها را مى توان این چنین جمع بندى کرد: فرهنگ سازمان، نظام اعتقادات و باورهاى اساسى و ارزش هاى حاکم در سازمان است که در طول زمان، ایجاد و توسعه یافته و منجر به ایجاد هنجارها و الگوهاى رفتارى گردیده است.

فرهنگ سازمان بر ادراک و تفکر و احساس کارکنان، هدف ها و ابزارها و روش هاى عمل، برفرآیند تصمیم گیرى و حل مسائل، انگیزه و رضایت و روحیه افراد و میزان خلاقیت و نوآورى تأثیر مى گذارد؛ لذا در مدیریت و سازمان چیزى آزاد و به دور از تأثیر فرهنگ وجود ندارد.

سازمان هایى که فرهنگى قوى دارند، یعنى اعضاى آن سازمان درباره اهمیت باورها و ارزش هاى فرهنگ توافق دارند و ارزش هاى کلیدى آن مشتاقانه حفظ شده و به طور گسترده در سطح سازمان پخش شده است - احتمال این که کارکنان کارشان را ترک کنند بسیار پایین تر از سازمان هاى دیگر است، زیرا این نوع فرهنگ چون ابزارى قدرتمند به عنوان جانشینى براى رسمى سازى سازمان، عمل مى کند، حتى مى تواند از کنترل رسمى ساختارى نافذتر باشد، زیرا فرهنگ ذهن و روح را کنترل مى کند.

با این توضیح مختصر در مورد فرهنگ سازمان، نتیجه مى گیریم که هر چه فرهنگ سازمان از قدرت و انسجام بیشتر برخوردار باشد و بین نیازهاى فردى و ارزش هاى فرهنگى سازمان همخوانى وجود داشته باشد، رضایت شغلى افزایش مى یابد؛ در چنین وضعیتى، فرهنگ مطلوب سازمانى، بخشى از جبران خدمات غیرمالى محسوب مى گردد.

اما اگر بین ارزش ها و نیازهاى کارکنان و فرهنگ سازمان، همخوانى و سازگارى وجود نداشته باشد، براى مثال اگر مفروضات تئورى x در سازمان حاکم باشد، کارکنان نمى توانند با رضایت کامل به فعالیت بپردازند و براى آنها کارکردن رنج آور خواهد بود و به ترک خدمت منجر مى گردد.

دانشمندان مدیریت، امروزه با توجه به اهمیت فرهنگ سازمانى و نقش آن در عملکرد نیروى انسانى، وظیفه اساسى رهبران سازمان را تغییر و تحول فرهنگ سازمان و وضع ارزش هاى مناسب مى دانند.

  نظریه های حقوق و دستمزد:

1- سندیکا، اتحادیه و کنفدراسیون:

بر اساس این نظریه میزان حقوق و دستمزد توسط سندیکاها، اتحادیه ها و کنفدراسیونها تعیین می شود. آنها به کنترل عرضه نیروی کار به بازار و تقلیل آن در مواقع حساس می پردازند و از طریق اعتصابها  کارفرمایان را به پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر وادار می کنند.

سندیکا سازمانی است که به منظور حفظ منافع حرفه ای و بهبود وضع اقتصادی و اجتماعی، به وسیله کارگران یک حرفه یا صنعت و یا مشاغل آزاد تشکیل می شود.

ائتلاف چند سندیکا، اتحادیه ها را ایجاد می کند و کنفدراسیونها از ائتلاف چند اتحادیه تشکیل می شوند.

 2- نظریه بهره وری:

بر اساس این نظریه میزان حقوق و دستمزد کارکنان به نسبت افزایش کارایی و بازدهی افزایش می یابد.

این نظریه به عنوان یک اقدام مقطعی برای مقابله با تورم به کار می رود. اما در دراز مدت آثار نامطلوبی به همراه دارد.

 

مشکلات ناشی از نظریه بهره وری در تعیین میزان حقوق و دستمزد:

1- مقداری از درآمد سازمان را به جای تولید صرف پرداخت حقوق و دستمزد می کند درنتیجه میانگین تولید سالانه کاهش می یابد.

2- روش دقیقی برای سنجش بهره وری که مورد قبول همگان باشد، وجود ندارد

3- میزان افزایش بهره وری را نمی توان در کوتاه مدت به دست اورد

4- میزان افزایش در تولید ممکن است به علت استفاده از فن آوریهای جدید باشد نه بهر ه وری نیروی کار

 3- قوانین و مقررات دولتی:

در نظامهای اقتصادی ارشادی( دولتی) معمولا دولتها با تصویب قوانین و مقررات میزان حقوق و دستمزد عادلانه را برای کارکنان تعیین می کنند زیرا در این نظامها دولتها هدایت فعالیتهای اقتصادی را بر عهده دارند.

  4- نظریة مزد بر اساس معیشت:

این نظریه توسط مالتوس و ریکاردو ارائه شد.بر اساس این نظریه نرخ مزد در دوره‌های بلند مدت دچار نوسان شده و در سطح بالاتر یا پایین‌تر از سطح معیشت افزایش و یا کاهش می‌‌یابد. چنین افزایش و کاهش در بلند مدت متوسط سطح معیشتی را نشان خواهد داد.

در زمان رونق، دستمزدها افزایش خواهد یافت.بنابر‌این کارگران می‌توانند غذای بیشتری بخرند.غذای بیشتر یعنی کودکان بیشتر و بهداشت و سلامت بیشتر، لیکن افراد بیشتر به غذای بیشتری نیاز دارند.در نتیجه سهمیة غذا کمتر خواهد شد. افزایش جمعیت منجر به عرضه کار بیشتر و تقاضای کمتر برای کار و در نتیجه کاهش نرخ دستمزد،سوء تغذیه،گرسنگی و عدم اشتغال نیروی انسانی را موجب خواهد شد.

 5- نظریه وجه مزد دستمزدها:

جانشین نظریه مزد بر اساس معیشت، نظریه وجه مزد بوده که توسط  جان استوارت میل در نیمه اول قرن 19 مطرح گردیده است. بر اساس این نظریه دستمزد برای یک فرد از مقدار پول و سرمایة معینی که برای پرداخت دستمزد اختصاص داده شده محاسبه میگردد؛ یعنی اینکه سطح دستمزد برای هر فرد به نسبت کل وجه اختصاص داده شده به تعداد کارگران محاسبه میشود. به طور مثال اگر وجه 100 ریال پولی است و 10 کارگر وجود دارد سطح دستمزد برای دورة زمانی مزبور 10 واحد پولی است که از رابطة زیر بدست می‌آید:

       سطح دستمزد برای هر کارگر = تعداد کارگران  / وجه دستمزد

 6- نظریه عوامل فرهنگی و ارزشی:

هر فرهنگ ارزشهایی دارد که می تواند بر میزان حقوق و دستمزد به طور مستقیم و غیر مستقیم تاثیر گذار باشد.

برای نمونه به بررسی نظام حقوق و دستمزد در فرهنگ اسلامی می پردازیم.

 نظام حقوق و دستمزد در اسلام:

حقوق و دستمزد در فرهنگ اسلامی عبارت است از ارزش کار انسان که این ارزش نیز بر حسب نیاز مردم جامعه فرق دارد.

 

به طور کلی در فرهنگ اسلامی سه روش برای پرداخت حقوق و دستمزد وجود دارد:

1- روش پرداخت حقوق و دستمزد به صورت مستقیم

2- روش شرکت در منافع یا محصولات

3- تلفیق دو روش بالا

 اول آنکه اسلام کار اقتصادی مفید و سازنده را منشاء مالکیت می داند و از میان کارهای اقتصادی، کارهایی را که نتایج آنها ارضای نیازهای تجملاتی باشد و یا احتکار را که نتیجه آن برتری گروهی سود جو بر جامعه است، رد کرده و درآمد ناشی از آن را منشاء مالکیت نمی داند.

دوم آنکه در فرهنگ اسلامی، افراد به سه دسته تقسیم می شوند که هر دسته حقوق و دستمزد متفاوتی دارد:

1- کسانی که برتری فکری و یا نیروی زیادی دارند و می توانند سطح زندگی خود را بالا برده و بهبود ببخشند. برای این گروه ملاک سهمشان از توزیع، کار است.

2- افرادی که می توانند کار کنند ولی حاصل کارشان برآورنده لوازم و نیازهای اولیه و اساسی زندگی آنها نیست. ملاک این گروه برای توزیع کار و نیازهای آنان می باشد که بر اساس کار و تعاون تامین می گردد

3- ناتوانان جسمی و ذهنی و بیماران روانی که بر توزیع برای این گروه بر مبنای نیازهای انان است.

سوم قاعده توازن است. بر مبنای این قاعده در فرهنگ اسلامی پرداخت حقوق و دستمزد باید همراه با عدالت اجتماعی باشد و حداقل نیازهای انسانی برای همگان تامین گردد.

 چهارم اینکه از دید اسلام حقوق و دستمزد عادلانه یعنی حداقل بر مبنای نیاز عامل کار به اضافه تغییرات مبتنی بر کارآیی .ساعت کار از دید فرهنگ اسلامی 8 ساعت است و شخص با هشت ساعت کار در روز باید توانایی اداره خانواده خود را به راحتی داشته باشد.

 انواع دستمزد بر اساس نوع فعالیت :

1- دستمزد مستقیم:

 عبارت است از هزینه کار انجام شده ای که مستقیما به جهت ساخت محصول ، پرداخت و یا تعهد شود. به عبارت دیگردستمزد کارگرانی را که مستقیما به ساخت محصول اشتغال دارند دستمزد مستقیم  می‌گویند.

2- دستمزد غیر مستقیم:

عبارت است از هزینه نیروی کار انجام شده که مستقیما در ساخت محصول صرف نشده باشد. به عبارت دیگر دستمزد سرکارگران ،سرپرستان و کسانی که به تعمیر و نگهداری ماشین آلات اشتغال دارند و مستقیما تاثیری در تولید ندارند دستمزد غیر مستقیم می گویند.

 اطلاعات لازم برای محاسبه حقوق و دستمزد:

برای محاسبه هزینه حقوق و دستمزد باید اطلاعات و عوامل لیست حقوق و دستمزد را شناخت و علاوه بر آن از قوانین و مقررات مربوط(کار و بیمه های اجتماعی مالیات و ...)اطلاعات کافی داشت. برخی اطلاعات مربوط به دستمزد شامل مدت کارکرد، حقوق پایه، اضافه کاری نوبت کاری، مرخصی استحقاقی، پاداش، کارآموزی، اوقات تلف شده، طرحهای تشویقی، حق بیمه‌ های اجتماعی، سهم کارفرما، بیمه عمر، بیمه حوادث ناشی از کار و هزینه های رفاهی کارگران می باشد.

حقوق و دستمزد پایه و فوق العاده ها و نوبت کاری :

حقوق پایه حقوقی است که با رعایت قانون کار (برای کارگران رسمی) و یا به وسیله عقد قراردادی که مغایر قانون کار نباشد(برای کارگران قراردادی) برای انجام یک ساعت کار و یا تولید یک واحد محصول تعیین و به صورت ساعتی، روزانه ،هفتگی و معمولا ماهانه پرداخت می شود.

ماده 32 : سیستم حقوق و دستمزد کارکنان شرکت از دو بخش حقوق و دستمزد ثابت ( حقوق و دستمزد کارکنان عادی، حقوق و دستمزد مدیران و متخصصین  و حقوق و دستمزد متغیر تشکیل می گردد.                             الف - حقوق و دستمزد ثابت: عبارتست از مجموع مزد شغل و مزایای ثابت پرداختی به تبع شغل.

  به منظورتعیین حقوق و دستمزد کارکنان شرکت از دو روش استفاده می شود:

1- حقوق و دستمزد کارکنان عادی:

حقوق و دستمزد کارکنان عادی بر اساس طرح طبقه بندی مشاغل که به تایید وزارت کار و امور اجتماعی می رسد تعیین و پرداخت می گردد و حقوق دستمزد مدیران و متخصصین شرکت که بر اساس مجوز وزارت کار و امور اجتماعی مزد آنان از طرح طبقه بندی مشاغل خارج شده ، بر اساس آیین نامه مربوطه قابل پرداخت خواهد بود.

2- حقوق و دستمزد مدیران و متخصصین :

به منظور تعیین ثابت مدیران و متخصصین شرکت از روش امتیازی شخص و شغل با درنظر گرفتن ضوابط قانون کار استفاده گردیده است. بر اساس این روش ابتدا خصوصیات فردی، قابل اندازه گیری افراد تحت عنوان عوامل فردی مشخص شده و سپس عوامل شغلی مدیران و متخصصین بر اساس مشاغل مورد تصدی آنان در طرح طبقه بندی مشاغل مشخص می گردد                  

    1-2- عوامل تشکیل دهنده نظام حقوق مدیران و متخصصین شرکت به شرح زیر می باشد:

1-1-2- مصوبات شورای عالی کار در مورد حقوق و دستمزد

2-1-2- عوامل فردی

3-1-2 عوامل شغلی مسخص شده در طرح طبقه بندی مشاغل

4-1-2- امتیازات در اختیار هیئت مدیره

پرداخت به مشاغل مدیریتی:

میزان حقوقی که به مدیران پرداخت می شود تابع دو عامل اصلی است: 1) اهمیت و ارزش مشاغل مدیران برای سازمان، 2) توان و شایستگی آنها در انجام وظایف و مسئولیتهایشان. در این مشاغل، حقوق پایه، مبنای پرداخت به مدیران را تشکیل می دهد زیرا مزایاف پرداختهای تشویقی و امتیازهای خاص بر اساس آن اعطا می گردد.
پرداختهای تشویقی بر دو نوع است. پرداختهایی که به خاطر موفقیت مدیران در دستیابی به اهداف کوتاه مدت به آنها اعطا می گردد و پرداختهایی که به خاطر موفقیتهای دراز مدت آنان اعطا می گردد.
امتیازهای خاص، چنانکه از نام آن پیداست، تنها به معدودی از مدیران اعطا می گردد.

 پرداخت به مشاغل حرفه‌ای:

تعیین حقوق و مزایای متخصصان و کارکنان حرفه ای، کار ساده ای نیست و مسائل و مشکلات خاصی را در بر دارد. عوامل مهم در این مشاغل، کنجکاوی، قدرت تشخیص مسائل و حل آنها، نواندیشی و خلاقیت می باشد که قابل اندازه گیری دقیق نیست.

در قیمت گذاری مشاغل حرفه ای ذهنیت، قضاوت و ملاکهای ارزشی استخدام کننده در مقایسه با مشاغل غیر حرفه ای، نقش بیشتری دارد.

 ب- حقوق و دستمزد متغیر ( پاداش عملکرد – بهره وری ):

به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان ، افزایش بهره وری و اثربخشی و ارتقاء سطح کمی و کیفی خدمات که در نهایت منجر به افزایش درآمد برای شرکت خواهد شد، بر اساس گزارش عملکرد دوره های سه ماهه امور مالی متناسب با نقشی که کارکنان در به ثمر رسانیدن موفقیت آمیز فعالیت های محوله ، ارتقای دانش و اعتبار و همچنین ایجاد درآمد برای شرکت داشته اند می باشد و پرداخت حقوق و دستمزد متغیر بر اساس سود ناویژه و تقسیم بندی مشاغل که به تصویب هیئت مدیره خواهد رسید بوده و در پایان هر سال مابه التفاوت آن تسویه خواهد شد. بدیهی است مبالغ دریافتی  از این طریق جنبه مستمر نخواهد داشت.

ماده 33- افزایش عمومی :

افزایش عمومی حقوق و دستمزد کارکنان تابع مصوبات اعلام شده توسط وزارت کار و امور و اجتماعی و یا سایر مراجع ذیصلاح خواهد بود.                                                   

ماده 34 – فوق العاده ها :

به کارکنان شرکت علاوه بر حقوق و دستمزد ثابت و متغیر، مبالغی تحت عنوان فوق العاده به شرح ذیل قابل پرداخت می باشد:                                                                           

‌1- فوق العاده های بدی آب و هوا، محرومیت از تسهیلات زندگی و محل خدمت

2- به کلیه کارکنان دائم و قراردادی شرکت که در مناطق بد آب و هوا و محروم از تسهیلات زندگی و یا در مناطق دور از مرکز ( محلی خارج از محل استخدام اولیه ) به خدمت اشتغال دارند و یا به آن مناطق انتقال می یابند، علاوه بر حقوق و مزایای ثابت ماهانه فوق العاده هایی تحت عنوان فوق العاده بدی آب و هوا ، محرومیت و محل خدمت پرداخت خواهد شد. مبنای محاسبه فوق العاده های فوق بر اساس حقوق و دستمزد مبنای کارکنان طبق آیین نامه و جداول خواهد بود.                                                                                               

 ج‌- فوق العاده اضافه کاری:

 فوق العاده اضافه کاری در مقابل ساعات کار اضافی خارج از وقت اداری در مواقع ضروری و استثنایی برای انجام وظایف مشخص پرداخت خواهد شد.                

حداکثر ساعات کار اضافی روزانه 4 ساعت خواهد بود ، مگر در موارد استثنایی که با تصویب مدیرعامل ، اضافه کاری بیش از 4 ساعت مجاز خواهد بود .

چگونگی محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد:

چگونگی محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد پرسنل شرکتها، یکی از موارد مهم و قابل توجه خصوصا در شرکتهای تولیدی می باشد.برای برقراری هر چه بهتر سیستم حقوق و دستمزد می بایستی سیستم مناسب با توجه به ساختار سازمانی و نیازهای حسابداری صنعتی نسبت به تعیین سیستم اقدام نمود.که از نظر دسته بندی اولیه می توان در روش کلی تقسیم بندی کرد.

الف: روش سنتی دستی:

در این روش کلیه اطلاعات پرسنلی، جمع آوری کارکرد کارکنان، صدور احکام، محاسبه و پرداخت آن به صورت دستی وبا صرف نیروی انسانی انجام می گیرد که نیازمند صرف زمان زیاد و دقت بالا هست ولی علی الرغم صرف زمان و دقت اشتباهات زیادی از جمله اشتباهات در محاسبات، اشتباه در پرداخت حقوق کارکنان و غیره صورت می گیرد. لذا در حال حاضر به دلیل پیشرفت تکنولوژی و دوری کردن از معایب سیستم سنتی دستی معمولا مورد استفاده قرار نمی گیرد مگر شرکتهای کوچک.

 ب) روش پیشرفته و مکانیزه:

در این روش کلیه اطلاعات پرسنلی، کارکرد، مرخصی، ماموریت، اضافه‌کاری، صدور احکام، محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد پرسنل از طریق سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری پیشرفته صورت می پذیرد که دارای دقت و سرعت و اطمینان بالایی می باشد.

در این پروژه بیشتر استفاده از سیستم و روش های مکانیزه مورد بحث قرار خواهد گرفت که مراحل اجرای آن به شرح زیر است:

استقرار سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری مناسب در واحد کارگزینی حسابداری و حقوق و دستمزد با توجه به تنوع سیستم های یکپارچه موجود در بازار در خصوص مسایل اداری مالی می توان با رعایت صرفه و صلاح شرکتها و همچنین سنجش نیازهای واحد های تجاری سیستم مورد نظر را انتخاب و خریداری نمود. بعد از خرید سیستم های یکپارچه اطلاعاتی را بایستی در خصوص تعریف کارکنان و فرمهای ورود اطلاعات،مراکز هزینه،فرمهای گزارش گیری اقدام نمود که نکته بسیار مهم بعد از خرید نرم افزار می باشد.

در سیستم های مکانیزه  به دلیل قابلیت تعریف سطح کاربری استغاده کنندگان از نرم افزارهای موجود قابلیت و اعمال کنترلهلی داخلی مناسب به صورت راحت و صحیح امکان پذیر می باشد.

 جمع آوری و نگهداری اطلاعات شخصی پرسنل:

واحد کارگزینی در شرکتها هنگام استخدام کارکنان و نیروی انسانی اقدام به اخذ مدارک لازم از جمله مدارک زیر می نمایند:

1- فتوکپی شناسنامه

2- عکس

3- اطلاعات و سوابق تامین اجتماعی (در صورتی که سوابق کاری بیمه شده را داشته باشد)

4- سوابق کاری و اخذ گواهی نامه های تایید شده در واحد های تجاری قبلی

5- اخذ گواهی عدم سوء پیشینه

6- اخذ گواهی عدم اعتیاد به مواد مخدر

7- اخذ معافیت پزشکی خاص(توضیح اینکه این گزینه برای شرکتهایی که نیازمند دارا بودن سلامتی جسمی و روحی می باشد اخذ می گردد.و همچنین شرکتهایی که از نظر قانون به عنوان مشاغل سخت و سنگین تشخیص داده شده اند معاینات خاصی را انجام می دهند).

 صدور احکام پرسنلی:

صدور احکام پرسنلی از طریق واحد کارگزینی و با رعایت موارد زیر انجام می گیرد:

1- رعایت قانون کار و امور اچتماعی و بخش نامه های صادره از طریق وزارت کار و امور اجتماعی.

2- رعایت طرح طبقه بندی مشاغل که به تایید اداره کار و امور اچتماعی رسیده باشد.(توضیح اینکه طرح طبقه بندی مشاغل در شرکتهایی که دارای پرسنل بیش از 50 نفر می باشد لازم اجرا می باشد).

3- توجه به سوابق کاری مرتبط و غیر مر تبط

4- توجه به میزان تحصیلات

5- توجه به پست سازمانی و خدماتی که می بایستی فرد در سازمان یا واحد تجاری باید انجام دهد.

6- توجه به آئین نامه های استخدامی و داخلی واحدهای تجاری.

واحدهای کارگزینی بعد از لحاظ کردن مراحل فوق اقدام به صدور احکام پرسنلی می نماید و در طول

سال در صورت تغییر در قوانین موضوعه مرتبط یا ارتقاء کارکنان و شروع هر سال مالی مجددا احکام جدیدی را صادر خواهد کرد و تاریخ اجرای حکم نیز درج خواهد شد. ضمنا لازم به توضیح می باشد که احکام پرسنلی در شرکتهای خصوصی می بایستی به تائید مدیر امور اداری و مدیر عامل رسیده باشد.

 تعداد نسخ احکام پرسنلی:

معمولا احکام پرسنلی در چهار نسخه صادر می گردد.یک نسخه کارمند ،یک نسخه پرونده کارگزینی کارمند،یک نسخه واحد امور مالی و یک نسخه اداره کار و امور اجتماعی.

تنظیم لیست حقوق و دستمزد:

دایره حسابداری معمولا در پایان هر پانزده روز و یا در پایان هر ماه به تهیه لیست حقوق و دستمزد کارکنان برای همان مدت اقدام می نماید.لیست حقوق و دستمزد از قسمتهای مختلفی تشکیل شده است که هر قسمت براساس قانون کار و با توجه به اطلاعات گردآوری شده از دایره کارگزینی ،دایره حضور و غیاب ،دایره ثبت اوقات کار و کارتهای مربوط ، همچنین قراردادهایی که کارفرما با کارگران منعقد نموده تکمیل می گردد.

لیست حقوق و دستمزد دارای قسمتهایی به منظور درج دستمزد کارعادی ،اضافه کاری ،نوبت کاری ،شب کاری ،دستمزد ایام مرخصی ،و تعطیلات رسمی ،فوق العاده ها(حق اولاد ،حق مسکن ،خواربار ،کمکهای غیر نقدی و حق ایاب و ذهاب)،جمع حقوق و مزایا ،کسور مربوط به دستمزد قابل پرداخت و نیز حق بیمه های اجتماعی ،سهم کارفرما و.... می باشد.

 جمع آوری کارکرد ماهانه پرسنل شرکتها:

کارگزینی در طول ماه به صورت مرتب نسبت به اعمال کنترلهای لازم برای ورود و خروج پرسنل، مرخصی ها، ماموریتها، غیبت ها و غیره با استفاده از سیستم مکانیزه کارت زنی اقدام می نماید.

در حال حاظر سیستم های کارت زنی دارای قابلیت های قابل اطمینان از جمله ثبت ورود و خروج با استفاده از کارت و اثر انگشت دارا می باشد.

واحد کارگزینی با توجه به مدارک مثبته دریافتی از واحدهای مختلف که به تائید افراد مسئول رسیده است اقدام به کنترل و تنظیم کارکرد ماهانه پرسنل می نماید. از جمله مدارک مثبته برگه های مرخصی استحقاقی ، استعلاجی و بدون حقوق، برگه های ماموریت،مجوزهای اضافه کاری و غیره می باشد بعد از اعمال کنترلهای لازم و تائید کارکرد کارکنان اقدام به تهیه دیسکت کارکرد پرسنل نموده وبه همراه نامه ای آن را بعد از تائید مدیر عامل شرکت جهت پرداخت حقوق به واحد امور مالی ارائه می نماید.

 محاسبه حقوق و دستمزد:

محاسبه حقوق و دستمزد پرسنل در واحد حسابداری حقوق و دستمزد زیر نظر مدیر امور مالی انجام‌ می پذیرد که می بایستی در این مرحله موارد زیر رعایت شود:

_ وارد کردن احکام پرسنلی به سیستم حقوق و دستمزد(اطلاعات شخصی و حقوقی)

_ تعریف کد و تعیین که مرکز هزینه هر یک از کارکنان(توجه شود که مرکز هزینه دارای اهمیت بالایی در شناسایی هزینه های واحدهای مختلف تولیدی دارائی و عمومی دارد که می تواند صحت محاسبات بهای تمام شده کالاهای ساخته شده را تضمین می نماید).

_ وارد کردن جدول مالیات حقوق و دستمزد _ توضیح اینکه جدول مالیات حقوق و دستمزد در ابتدای هر سال از طریق وزارت دارائی و امور اقتصادی به واحدهای تجاری و غیر تجاری ابلاغ می شود.

به عنوان نمونه جدول مالیاتی سال 1386 به شرح زیر می باشد:

_ تا مبلغ 2270000  ریال معاف از مالیات می باشد(ماهانه).

_ از مبلغ 2270001 ریال تا مبلغ 5770000 ریال با نرخ 10%(ماهانه).

_ از مبلغ 5770001 ریال تا مبلغ 10603333 ریال با نرخ 25%(ماهانه).

_ از مبلغ 10603334 ریال تا مبلغ 23103333 ریال با نرخ30%(ماهانه).

_ از مبلغ 23103334 ریال تا مبلغ بی نهایت ریال با نرخ 35%(ماهانه).

 توضیح اینکه طبق قانون مالیاتهای مستقیم مالیات قابل پرداخت در هر ماه به صورت تجمعی از ابتدای سال مجددا محاسبه و تعدیل می گردد. ضمنا تنها حق ماموریت در حقوق و دستمزد معاف از مالیات می باشد.

واحد حسابداری حقوق و دستمزد بعد از اعمال و رعایت موارد فوق بر اساس دیسکت دریافتی از واحد کار گزینی اقدام به محاسبه حقوق می نمایند که می بایستی لیست های حقوق و فیش های حقوق را تهیه و به واحدهای مربوطه و پرسنل تحویل نماید. به عنوان نمونه محاسبات 13 نفر از پرسنل شرکت سپهر برای مهر ماه 1386 ارائه می گردد.

 پرداخت حقوق و دستمزد:

جهت پرداخت حقوق و دستمزد روشهای زیر می تواند مورد استفاده قرار گیرد که هر کدام دارای معایب و مزایایی می باشند.

1- پرداخت به صورت نقدی :

در این روش یک چک در وجه صندوق دار شرکت صادر می شود و صندوقدار شرکت بر اساس لیست حقوق دریافت شده از واحد حسابداری حقوق و دستمزد اقدام به پرداخت حقوق می نماید.

 این روش دارای معایبی از جمله موارد زیر می باشد.

الف: وجود احتمال سرقت پول در هنگام انتقال از بانک به شرکت.

ب: احتمال اشتباه در پرداخت به پرسنل و جابجایی پرداخت.

ج: احتمال کسرس صندوق دار با ارقام بالا.

د: صرف وقت زیاد جهت پرداخت و دریافت پول توسط کارکنان.

 2- پرداخت به صورت صدور چک در وجه هر یک از کارکنان:

در این روش برای هر کدام از پرسنل شرکت یک فقره چک صادر می شود که دارای معایب زیرمیباشد:

الف: احتمال اشتباه در پرداخت

ب: صرف وقت طولانی و خسته کننده جهت صدور چک.

ج: صرف وقت طولانی جهت اقدام به امضاهای مجاز چک.

د: محدودیت در دریافت دسته چک از بانکها.

3- پرداخت از طریق سیستم بانکی:

در این روش واحد حسابداری حقوق و دستمزد اقدام به افتتاح حساب سپرده سرمایه گذاری  کوتاه مدت و یا کارت بانک برای هر یک از پرسنل می نماید و در پایان ماه  با صدور یک فقره چک به همراه ارائه لیست و دیسکت حاوی اطلاعات حقوقی پرسنل اقدام به پرداخت حقوق کارکنان می نماید

که دارای مزیتهای زیرمی باشد:

الف) دارا بودن دقت بالا در پرداخت حقوق

ب) صرف وقت کمتر در امور مالی و کارکنان

ج) استفاده از نیروی کار بانکها جهت پرداخت حقوق

د) حذف احتمال سرقت.

و-ارسال لیست به تامین اجتماعی:

واحد حقوق و دستمزد در امور مالی برای تهیه و ارسال و پرداخت حق بیمه کارکنان به سازمان تامین اجتماعی به مدت یک ماه فرصت دارد. لذا معمولا تا پایان ماه این امر صورت می پذیرد.

 ارسال لیست مالیات به اداره دارایی و امور اقتصادی:

واحد حقوق و دستمزد در امور مالی برای تهیه و ارسال و پرداخت مالیات مکسور از حقوق پرسنل از تاریخ پرداخت حقوق به مدت یک ماه فرصت دارند تا اقدام لازم به عمل آورد.

 ور سند حسابداری حقوق و دستمزد :

صدور سند حسابداری حقوق و دستمزد در سیستم های یکپارچه به صورت مکانیزه صورت می پذیرد و محاسباتی در پایان هر ماه و یا در تاریخ پرداخت حقوق و دستمزد سند مر بوطه صادرمی گردد.

تبصره : شرکت به منظور جبران بخشی از خدمات انجام شده کارکنان در خارج از ساعات اداری مجاز به پرداخت اضافه کار تشویقی خواهد بود.                                                

1- تاخیر ورود و تعجیل در خروج کارکنان را نمی توان با ساعات اضافی کاری آنان تهاتر نمود.    

2- به ازای هر ساعت کار اضافی معادل 40 % مزد علاوه بر مزد ساعات کار عادی به کارکنان پرداخت خواهد شد و نحوه محاسبه آن به شرح زیر می باشد:

 

 نتیجه گیری و پیشنهاد:

حقوق و دستمزد در سازمانهای امروزی تبدیل به یک بخش مهم در سازمان شده است که برای محاسبه آن نیاز به افراد ماهر و کاردان است.این افراد ماهر می توانند حسابدارانی باشند که از دانشگاهها فارغ التحصیل می شوند و علم مربوط به این شاخه از حسابداری را به همراه خود دارند و می توانند به راحتی عملیات مربوط به حقوق و دستمزد را انجام دهند از آنجایی که اطلاعات مربوط به حقوق و دستمزد سازمانها باید در اختیار ارگانهای دولتی که کار محاسبه مالیات را به عهده دارند قرار گیرد این اطلاعات باید دقیق و معتبر و طبق اصول پذیرفته شده حسابداری تهیه گردند.استفاده از روشهای پیشرفته و مکانیزه در محاسبه و پرداخت حقوق و دستمزد باید مورد توجه سازمانها به خصوص بخش خصوصی که حساسیت بیشتری دارد قرار بگیرد.

از طرف دیگر سازمان ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را مانند جذب متقاضیان شایسته، حفظ آنها و افزایش انگیزه آنها و همچنین اجابت قوانین دولتى دنبال مى کنند. به منظور جذب و حفظ و افزایش انگیزه باید حقوق پرداختى به افراد با عملکرد ارتباط مستقیم داشته باشد، همچنین اقدامات لازم در جهت دستیابى به تساوى سازمانى، تساوى درون سازمانى، تساوى برون سازمانى و تساوى فردى صورت گیرد.

 

فروشگاه اینترنتی نگارستـان علـم و هنـر

تحقیق , مقاله , پایان نامه , پاورپوینت , طرح لایه باز بنر , کارت ویزیت

www.negarestan.sellfile.ir